104. Бізнес-план; методичні основи побудови його фінансової складової

Одним із ключових елементів системи формування і реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства є бізнес-план, який виступає одним із управлінських механізмів реалізації стратегії.

Бізнес-план — це документ, який дає змогу визначити слабкі сторони стратегічного плану, спланувати дії функціональних підрозділів підприємства і забезпечити їх взаємозв'язок, оцінити технічні, ресурсні і фінансові можливості, ефективність вибраного напряму дії, забезпечити гнучкість, мобільність та швидку реакцію на необхідні зміни. Бізнес-план — важливий елемент стратегічного планування. За цільовою орієнтацією розрізняють бізнес-плани для залучення грошових коштів на створення нового підприємства, для діючого підприємства — бізнес-плани, що зумовлюють значні зміни всередині або поза підприємством.

На основі прийнятого бізнес-плану, складеного з урахуванням аналізу фінансового стану підприємства, розробляють і приймають рішення в системі управління його фінансовими ресурсами.

Найважливішим розділом бізнес-плану є фінансовий, в якому відображаються здійснені розрахунки (оцінка) прогнозованих грошових потоків. Оцінювання фінансових потоків пов'язане з пошуком фінансовим менеджером компромісу у використанні статичного і динамічного підходів до планування. Динамічний підхід дає змогу отримати більш адекватні майбутньому стану середовища значення фінансових потоків. Водночас статичний підхід забезпечує досить точне значення прогнозів, але на доволі короткому інтервалі часу, не враховує інфляційних процесів. Для фінансового менеджера важливо під час розроблення фінансового розділу бізнес-плану застосовувати адекватні методи.

Методичні основи побудови фінансової складової бізнес-плану розвитку підприємства за послідовністю включають ряд етапів:

формується зведена виробнича програма підприємства з випуску товарної продукції на плановий рік (у тому числі й но­вих видів продукції). У ній відображають кількість запланованої до випуску продукції, її оптову ціну й обсяг випуску за кожним контрактом на рік та в розрізі кварталів. Програма відбиває стру­ктуру підприємства через відображення даних за його філіями;

-відповідно до виробничої програми формується планова кош­торисна калькуляція, в якій оптова ціна без (ПДВ) сукупного проду­кту підприємства відповідає загальному обсягу товарної продукції;

-визначається питома вага прямих витрат у накладних ви­тратах;

визначається структура витрат у грошовому виразі. Прямі витрати в розрізі статей витрат виробництва поділяються за квар­ талами планового року. Аналогічно діють щодо непрямих витрат. У результаті об'єднання цих двох таблиць формується документ «Загальна структура витрат». Витрати за статтями непрямих ви­трат формуються додаванням відповідних витрат за всіма наклад­ними витратами виходячи із відсоткового співвідношення, отри­маного на етапі 3;

-формування нормативів оборотних коштів та вибір стратегії забезпечення ними;

-розподіл приросту оборотних коштів за статтями прямих витрат за кварталами планового періоду. Для цього приріст за кварталами визначається пропорційно розподілу витрат за квар­талами планового періоду.

Розподіл приросту оборотних коштів за статтями прямих ви­трат здійснюється на основі використання питомої ваги окремих статей витрат у загальному обсязі витрат, які розраховуються на основі результатів, отриманих на етапі 4;

-на основі розподілу приросту оборотних коштів формується таблиця розрахунку необхідних фінансових ресурсів для вико­нання виробничої програми з поквартальним розподілом за стат­тями витрат;

-загальний обсяг витрат зіставляється з доходами, в резуль­таті чого визначається нестача фінансування та готівки. Нестача фінансування поповнюється, як правило, за рахунок кредитів;

-на останньому етапі формується кінцевий варіант зведеної таблиці витрат і нового уточненого варіанта кошторисної каль­куляції.

Ці методичні підходи дають змогу реалізувати процес розроб­лення фінансового плану. Основою процедур розрахунку є про­гнози фінансових показників діяльності підприємства, які базу­ються на продовженні минулих тендерів і політики у майбутнє або у виборі іншої стратегії оцінювання майбутнього стану під­приємства і середовища.